© Tim Möller-Kaya

Kühler Kopf in jeder Lage

  • TEXT DIRK KUNDE
  • ILLUSTRATION TIM MÖLLER-KAYA

Im Cockpit müssen Piloten binnen weniger Minuten richtige Entscheidungen treffen. Im Flug­simulator lernen auch Manager und Mediziner, wie das klappt – unser Reporter hat ein Seminar besucht

„Ein Ofen in der vorderen Küche qualmt“,  meldet der Chefsteward über das interne Kommunikationssystem ins Cockpit. Mein Adrenalinpegel steigt, ich habe bereits vergessen, dass alles nur eine Simulation ist. Jetzt muss ich, der Pilot, aktiv werden. Als Erstes melde ich den Vorfall per Funk der Flugsicherung am Boden. Die Rauchentwicklung ist schwach, doch einige Passagiere werden unruhig. Nur wenige Minuten zuvor sind wir mit der voll besetzten Boeing 747-8 in Frankfurt gestartet. Schafft es die Kabinenbesatzung, den Brand mit dem Handlöscher zu ersticken, kann ich den Flug fortsetzen. Falls nicht, muss ich schnellstmöglich landen. Doch Zeit, das Ergebnis der Löschversuche abzuwarten, habe ich nicht. Gemeinsam mit meinem Kopiloten muss ich sofort entscheiden. Während wir Landemöglichkeiten und Wetterberichte studieren, fragen Kabinenchef und Bodenkontrolle nach, was ich vorhabe. Eine Ansage, um die Fluggäste zu beruhigen, steht auch noch aus. Gleichzeitig erinnern mich eine blinkende Warnlampe und ein lautes Signal an den Brand. Stress pur.

Man muss die Mechanismen des Scheiterns analysieren

Robert Schröder, Seminarleiter

Ähnliche Situationen kennen Manager und Ärzte aus ihrem Berufsalltag, wo Fehlentscheidungen mitunter fatale Folgen haben können – und sie sich meistens vermeiden ließen. „,Know-how aus 10 000 Meter Höhe‘ nennen wir unser Lernangebot“, sagt Walter Drasl, ehemaliger Pilot und Geschäftsführer von Pro Toura. Sein Unternehmen bietet in Kooperation mit Lufthansa Flight Training (LFT) das Seminar „Decide“ an. In dem zweitägigen Kurs lernen die Teilnehmer von erfahrenen Piloten, wie man in komplexen Situationen richtig entscheidet. Mit mir sitzen Unternehmensberater, IT-Experten und eine Controlling-Verantwortliche im LFT-Center, nur einen Steinwurf vom Frankfurter Flughafen entfernt. Durch die Glaswand schauen wir vom Seminarraum auf die Flugsimulatoren hinab, die sich auf ihren langen, hydraulischen Stelzenbeinen hin und her bewegen. Doch bevor Seminarleiter Robert Schröder uns da hineinlässt, dauert es noch.

Der Flugkapitän berichtet von einem Kulturwandel in der Luftfahrt. Einsame Entscheidungen des Ranghöchsten waren auch hier lange Zeit die Regel. „Das Umdenken kann man an einem Datum festmachen, dem 27. März 1977“, sagt Schröder, der auch Unfallursachen für Lufthansa untersucht. An diesem Tag kollidierten im Nebel zwei Jumbojets auf der Runway des Flughafens Los Rodeos auf Teneriffa. Missverständliche Kommuni­kation mit dem Tower und starre Hierarchien im Cockpit gelten im Rückblick als Hauptursachen. „Bis dahin war der Flugkapitän ein Halbgott im Cockpit, niemand wagte zu widersprechen“, berichtet Schröder. Danach zog CRM ins Cockpit ein, in der Luftfahrt steht es für Crew Resource Management.

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 Vereinfacht gesagt, sollten bei jeder Entscheidung die Talente und das Wissen eines jeden Teammitglieds einfließen. Klare Kommunikationsregeln und abgeflachte Hierarchien verändern die Crew-Besprechungen, das Briefing und Debriefing vor und nach Flügen, aber auch den Umgang zwischen Kapitän und Kopilot im Cockpit. Jeder soll seine Meinung äußern können. Auch wenn es nur ein vages Gefühl ist, dass etwas nicht stimmen könnte. „Niemand muss Angst vor späteren Sanktionen haben“, sagt der Seminarleiter.

Bevor Schröder Pilot wurde, studierte er einige Semester Medizin, heute lernen auch Ärzte von ihm. Checklisten sowie Briefing und Debriefing sind mittlerweile auch in Operationssälen üblich. „Vor jedem Eingriff nimmt das Team ein Time-out“, berichtet Dr. Lorenz Rieger, Chefarzt am Krankenhaus Landshut-Achdorf, aus seinem Alltag. „Wir überprüfen, ob der richtige Patient vor uns liegt, ob das richtige Körperteil für die OP markiert ist und wir das passende OP-Besteck bereitgelegt haben.“ Dabei geht es auch um die Anzahl der Instrumente: Die wird im Debriefing nach dem Eingriff erneut überprüft.

In den meisten Unternehmen gibt es derartige Abläufe nicht, auch Notfallpläne sind die Ausnahme. In der Regel lässt man Probleme auf sich zukommen und reagiert spontan, Fehler werden selten aufgearbeitet. „Anstatt die Mechanismen des Scheiterns zu analysieren, glaubt man Probleme durch die Suche nach Schuldigen und deren Bestrafung lösen zu können“, sagt Schröder. Im Fall einer Insolvenz werden die Gründe für das Scheitern meist bei Wettbewerbern, Zulieferern, der Marktsitua­tion oder Geldgebern gesucht – nicht in den eigenen Reihen.

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 Flugkapitäne können Verantwortung nicht auf andere schieben. Darum sitzen Lufthansa Piloten bis zu viermal pro Jahr im Simulator und trainieren den Ernstfall. „Die Abläufe bei brenzligen Situationen müssen in Fleisch und Blut übergehen“, sagt Schröder. Er macht klar, dass es bei der Kommunikation mit flachen Hierarchien nicht um nette Plaudereien geht. „Das heißt nicht, dass in kritischen Situationen alle im Cockpit ihre Meinung kundtun und dann wird basisdemokratisch entschieden. Es ist ein strukturierter Prozess, in dem eine Entscheidung erarbeitet wird.“ Diesen Ablauf beschreibt ebenfalls ein Akronym, natürlich in Englisch: FOR-DEC. Das F steht für Facts und ist in meinem Fall der brennende Küchenofen. Meine Optionen (Options) sind weiterzufliegen oder zu landen. Mit dem Kopiloten wäge ich die Risiken (Risks) ab: Die Tanks sind fast komplett voll, das Flugzeug ist entsprechend schwer. Daher brauche ich eine lange Landebahn, am besten mit einem Instrumentenlandesystem, das Wetter sollte ebenfalls mitspielen.

Unsere Entscheidung (Decision) fällt auf München. Ich informiere den Chefsteward: Er soll die Kabinencrew auf die Landung vorbereiten, gleich danach mache ich eine Ansage für die Passagiere. Währenddessen informiert der Kopilot die Flugsicherung. Parallel ändert er unseren Kurs für den Anflug auf München. Sobald alle Aufgaben verteilt und Informationen weitergeleitet sind (Execution), wird es ruhig im Cockpit. Der Autopilot steuert. Den Warnton habe ich ausgeschaltet. Wir nutzen die Zeit, unsere Entscheidung noch einmal zu überprüfen (Check). Falls der Brand gelöscht sein oder sich weiter ausgebreitet haben sollte, müssten wir alles neu bedenken und anders handeln. Doch der Chefsteward meldet, dass es in der Küche weiterschmort. Also leiten wir den Sinkflug ein. Kurze Zeit später setzt der Jumbo auf der Landebahn 26 L sanft auf. Noch bevor die Maschine ausgerollt ist, schaltet Seminarleiter Schröder die Videoprojektoren ab und das Deckenlicht ein. Schlagartig wird mir wieder klar, dass ich nur in einem Simulator sitze. Doch das Adrenalin spüre ich deutlich, und ich bin froh, mit meinem Kopiloten die richtige Entscheidung getroffen zu haben. Der Ofen ist aus.